Как организовать работу распределённой команды: приёмы S7 Group
Меня зовут Ксюша Максимова, я руководитель отдела персонализации и автоматизации в группе компаний S7. Иными словами — возглавляю отделы емейл- и CRM-маркетинга. Они отвечают и за выпуск контента, и за техническую сторону: настраивают регламентные рассылки, улучшают хранилища данных, интегрируют новые сервисы, разрабатывают аналитику.
Наша команда всегда была распределённой: часть людей находится в Новосибирске, часть — в Москве. За последний год география расширилась за счёт других городов России, а также Турции, Таиланда и Бали. Благодаря отлаженным процессам мы не замечаем, что кто-то из 11 человек сменил локацию.
Расскажу, как устроена работа нашей команды, и поделюсь организационными советами. Некоторые из них могут показаться очевидными, но мой опыт говорит, что им следуют далеко не все компании. Особенно полезными наши приёмы будут для тех, у кого вопросы взаимодействия с командой на удалёнке возникли только в 2022 году.
Правила взаимодействия
Прежде всего нужно сделать так, чтобы все в команде знали правила взаимодействия. Иначе будет путаница: хаотичные встречи, отсутствие договорённостей, растущий градус тревожности.
Обговорите, а лучше пропишите, что именно должен понимать каждый сотрудник, где хранятся документы, где и как ведётся оперативное общение, как ставятся задачи, как проводятся встречи.
Документация
Всю документацию мы ведём в Confluence. Этим сервисом пользуются многие внутренние команды в S7 Group. Мы тоже выбрали его, чтобы быть в одном пространстве со всеми: это удобно.
Мы создали что-то вроде внутренней вики-энциклопедии: в документах человеческим языком описываем стандартные процедуры и протоколы работы, особенности систем и баз данных.
Зачем? Чтобы все участники команды могли быстро найти нужную информацию — так задачи решаются быстрее, люди меньше нервничают от ощущения незнания.
Важно поддерживать документацию в актуальном состоянии. У нас для этого есть несколько правил:
- раз в квартал проверяем актуальность статей и обновляем устаревшие;
- обучаем каждого сотрудника работе с хранилищем, чтобы, обнаружив неточность, он мог быстро её исправить;
- для каждого нового проекта создаём паспорт — отдельную статью с основной информацией: кратким описанием, датой старта, основными документами и дорожной картой;
- задача по внедрению нового процесса или инструмента закрывается только с написанием статьи. Без этого задача продолжит висеть на доске, а менеджер не сможет взять новый проект.
Пространство общения
Всё оперативное общение мы ведём в Mattermost (аналог Slack). У команды есть два канала:
Закрытый — для обсуждения оперативных задач, внутренних вопросов и процессов. Это спокойное пространство для ежедневного общения.
Зачем? Чтобы не отвлекать другие команды интенсивной перепиской.
Открытый — для взаимодействия с другими командами, что-то вроде опенспейса.
Зачем? Чтобы знать, что происходит у других команд, и вовремя узнавать о том, что повлияет на нашу работу.
Мы против рабочей переписки в личных сообщениях: там сложно понять загрузку сотрудника, не получится подключить к разговору других людей и можно потерять задачу. В канале же договорённости видят все и могут подхватить при необходимости.
Онлайн-этикет
Чтобы все знали и понимали правила взаимодействия, мы составили отдельную статью об онлайн-этикете. В ней есть, в частности, такие пункты:
Включать камеру на созвонах. На регулярных встречах команды камера у каждого участника должна работать всегда, на крупных созвонах с другими отделами — хотя бы на старте. Исключения — плохой интернет и некомфортные условия: когда болеешь или на фоне ходят домочадцы.
Зачем? Чтобы был человеческий контакт: чувство причастности важно.
1 тема = 1 тред, 1 мысль = 1 сообщение. Мы отвечаем на сообщения в треде к топику, а не отдельно и не дробим одно сообщение на несколько.
Зачем? Чтобы не превращать обсуждение в кашу и не отвлекать людей лишними сообщениями, но легко ориентироваться в переписке и проще добавлять кого-то к обсуждению.
@тегать человека, к которому обращаешься. Благодаря метке становится понятно, от кого спрашивающий или отвечающий ждёт реакции.
Зачем? Чтобы сообщение не осталось незамеченным, ведь иногда нет возможности следить за каждым тредом и каналом.
Прозрачность процессов
Абсолютная понятность процессов ускоряет работу: каждый участник команды знает, как всё устроено, не тратит время на выяснение протоколов и пустые переживания. Мои сотрудники так привыкли к прозрачным процессам, что стали их амбассадорами при взаимодействии с другими командами.
Правила работы команды
У нас есть несколько статей с правилами работы команды. Одна из них посвящена нашим ценностям, в другой описаны особенности взаимодействия с каждым сотрудником: часовой пояс, график, формат работы и так далее.
Зачем? Чтобы не держать такую информацию в голове (особенно важно для новичков, которым и так нужно запомнить многое).
Шаблоны типовых задач
Для повторяющихся задач мы составляем гайды и шаблоны — например, по передаче дел на время отпуска. Когда каждый сотрудник делает это по-своему, тяжело найти материалы, можно что-то упустить. У нас всё собрано в одном месте, и команда знает, где оставлять заметки для возврата дел отдохнувшему коллеге.
А при запуске проекта сложно сразу предсказать все моменты, которые нужно продумать, — шаблон паспорта напоминает, какие материалы пригодятся. К тому же команда привыкает к определённому формату документов и может самостоятельно найти информацию.
Зачем? Чтобы быстрее решать типовые задачи и экономить ресурсы команды.
Совет: если сложно составить шаблон статьи или процесса, можно воспользоваться теми, которые предлагают сами сервисы. В Confluence есть удобная форма паспорта проекта, в Miro — шаблоны дорожных карт.
Синхронизация команды
Все участники команды должны быть в курсе дел друг друга и того, что происходит в компании. Наш ключевой инструмент для синхронизации — звонки. Они поддерживают единое инфополе, помогают быстрее решать вопросы, а ещё сохраняют у сотрудников чувство плеча. Трудно поддерживать эмоциональную связь, если каждый день видишь только аватарки и общаешься письменно.
Чтобы созвоны не затягивались и, как следствие, не превращались в неприятную обязаловку, важно иметь чёткую программу и следить за таймингом.
У нас есть три типа регулярных созвонов.
Дейли
Мы каждый день встречаемся и обсуждаем задачи и процессы. Так все знают, кто над чем работает, какая у кого нагрузка, какие взаимосвязи.
Зачем? Чтобы команда оставалась на одной рабочей волне.
Эффективность ежедневных созвонов поддерживаем чётким регламентом:
- Каждый раз дейли проводит новый член команды — так все чувствуют причастность к процессу.
- Не просто рассказываем, что делали вчера и будем делать сегодня, а проходимся по командному таск-трекеру — привязка к статусу задач помогает держать фокус и лучше запоминать информацию.
- По всем задачам проходимся дважды в неделю, а в остальные дни обсуждаем только ближайшие, чтобы звонки не были утомительными и не выходили за полчаса.
- В конце делимся новостями — чтобы команда была в курсе происходящего в компании.
Итоги спринта
Мы работаем спринтами — короткими интервалами, в течение которых команда выполняет заданный объём работы. Каждый завершаем встречей: обсуждаем, что нового узнали, какие были сложности и как можно их решить.
Зачем? Чтобы постоянно улучшать процессы и стимулировать обратную связь.
Работа по спринтам помогает поддерживать высокий темп: команда знает, что задачу нужно закрыть к определённому сроку. А ещё так мы понимаем пропускную способность команды: оцениваем каждую задачу и в конце спринта разбираем, удалось ли достичь планового значения, если нет — почему, если перевыполнили — радуемся 😉
Итоги месяца
В конце каждого месяца я стараюсь провести встречу с командой и смежными отделами. На таких созвонах мы подводим итоги и делимся планами. Это хорошая возможность проговорить, какие процессы работают классно, а от каких пора отказаться; поделиться знаниями и результатами экспериментов.
Зачем? Чтобы команда чувствовала причастность к запущенным кампаниям и проектам и фокусировалась на результатах.
Помимо этих встреч, мы формируем общее инфополе и другими способами.
Презентация новинок других команд
Мы просим все команды перед запуском презентовать разработки, которые как-то затрагивают нас. Рекламную кампанию, акцию, продукт, изменение в процессе покупки — что угодно. На встречах обсуждаем особенности, проясняем непонятное. Просим поделиться документацией.
Зачем? Чтобы быстрее узнавать о новых фишках и понимать их влияние на наши задачи.
Фиксация итогов
Бизнес-смысл и результаты каждой встречи мы фиксируем в закрытом канале: для этого назначается ответственный и определяются сроки. Если сотрудник пропустил созвон, эти сообщения погрузят его в тему. Итоги мимолётных обсуждений в офисе тоже коротко записываются в канал.
Зачем? Чтобы у всех была полная и одинаковая информация.
Онбординг
Мы тщательно погружаем нового участника команды в процессы. Имею в виду не стандартное HR-знакомство с компанией и корпоративной культурой, а рабочие задачи. Важно сразу по максимуму подготовить человека, чтобы за пару месяцев он стал самостоятельным. Ещё хороший онбординг снимает тревогу у новичка: ему не нужно самостоятельно добывать информацию и разбираться в зонах ответственности.
Для удобства и эффективности процесса у нас есть несколько приёмов.
Шаблон онбординга для основных функций
На некоторых позициях сотрудники меняются достаточно часто: они перерастают ограниченный круг задач и уходят вверх по карьерной лестнице. Для таких позиций мы составили шаблоны погружения. При необходимости из них можно даже, как пазл, собрать план онбординга для новой роли в команде.
Зачем? Чтобы оптимизировать регулярные процессы онбординга.
Раньше такие планы мы вели в табличках, но сейчас перенесли в таск-трекер. Так нанимающий менеджер лучше видит прогресс, а новичку удобно копировать задачи на свою доску и подсвечивать те, с которыми возникли проблемы.
Знакомство с другими командами
За первый месяц мы стараемся познакомить сотрудника со всеми командами, с которыми он будет взаимодействовать. Их участники рассказывают, чем занимаются, что планируют, над чем будут работать вместе с новичком и как могут быть полезны. Мы просим коллег также делиться вещами, прямо к работе не относящимися: локальными мемами, неформальными встречами, к которым можно присоединиться.
Зачем? Чтобы новичок сразу запоминал, с кем будет взаимодействовать, строил совместные планы и доверительные отношения.
Ежедневные созвоны с наставником
На первый месяц работы за новым сотрудником закрепляется наставник. Они каждый день созваниваются на полчаса: обсуждают план погружения, решают возникшие вопросы. Новичку есть к кому прийти с любым вопросом, но наставнику не нужно постоянно отвлекаться: для несрочных проблем есть установленное время.
Зачем? Чтобы ускорить погружение: проблемы решаются быстрее.
Неформальные практики
Взаимодействие внутри команды не исчерпывается рабочими вопросами. Неформальное общение сплачивает и снимает напряжение.
Герой спринта
Подводя итоги спринта, мы определяем его героя — сотрудника, который отличился больше остальных. Любопытно, что команда чаще всего единодушна в выборе и что обычно герои сменяются.
Зачем? Чтобы поддерживать положительную мотивацию в команде. Я заметила: те, кто чаще всего становятся героями спринта, быстрее растут в должностях.
Котопятницы
Так сложилось, что у большинства членов команды дома есть котики. Каждую пятницу мы присылаем в общий канал фотографии любимцев — это добрая традиция, которую поддерживают все.
Зачем? Чтобы снимать напряжение, накопившееся к концу рабочей недели.
Telegram-чат
Кроме рабочих каналов в Mattermost, у нас есть чатик-флудилка в Telegram. Там мы обсуждаем всё, что находится за пределами рабочих задач; организуем совместный отдых, обмениваемся локальными шутками.
Зачем? Чтобы команде было где пообщаться неформально.
Alumni Club
Все, кто покидает команду, переходят в другой телеграм-чат — alumni. Мы поддерживаем связь с бывшими коллегами и держим их в курсе основных событий, чтобы они могли:
- выступать амбассадорами бренда;
- претендовать на новые вакансии;
- давать обратную связь по нашим рассылкам — чаще всего это похвала 🙂
Зачем? Чтобы сохранять контакт с бывшими участниками команды: это правильно по-человечески и полезно для компании.
Ещё три совета
Если вы видите проблему во взаимодействии, не разбирайтесь с ней в одиночку. Команда отторгнет ваше решение, так как не причастна к нему. Лучше указать на проблему и найти решение вместе.
Однажды мне показалось, что наши дейли стали слишком долгими и неинформативными. Я придумала решение, но обсуждение с командой открыло, что эта проблема актуальна только для меня, а остальных беспокоит другое: многие задачи обсуждались несколько раз в день. Мы изменили процесс и решили все основные проблемы.
Помните, что ни один новый процесс не начинает работать идеально сразу. Будьте готовы внедрять его в несколько итераций: это нормально, команде нужно привыкнуть.
Скажем, при смене таск-трекера недостаточно один раз показать, как им пользоваться. Это большой объём информации, быстро усвоить его тяжело. Так что стоит через пару недель провести ещё одну встречу, чтобы обсудить возникшие сложности и непонятные моменты.
Не стесняйтесь просить о помощи: своего руководителя или любого коллегу, чьи решения по теме вам близки. Помогут и профессиональные сообщества в соцсетях.
Когда ищешь решение сам, опираешься на известные алгоритмы или личный опыт и не видишь других вариантов. Беседа с другим человеком помогает взглянуть шире, а опыт комьюнити — понять слабые места, найти короткую дорогу к ответу и не набить на ней шишек.
