Как правильно оценить работу CRM-агентства, или Почему мы не гарантируем продажи и даже Open Rate
Оценить качество работы CRM-агентства сложно. Retention-маркетинг — специфическое направление, в котором разбирается не так много людей, как в условном SMM. Поэтому у бизнеса велика опасность ошибиться с критериями для оценки исполнителя.
Неверный выбор параметров навредит обеим сторонам. Заказчик рискует получить искусственные цифры, подрядчик — взять невыполнимые обязательства и потерять доверие. Пострадает и сам CRM-маркетинг: вряд ли корабль дойдёт до нужного порта, если команда по приказу капитана вечно занята уборкой палубы вместо того, чтобы следить за курсом и техническим состоянием судна.
В статье я расскажу, что нужно учитывать при определении KPI для агентства, и поделюсь опытом EMAILMATRIX.
Какие KPI для агентства на самом деле опасны
На первый взгляд кажется, что показатели для оценки retention-маркетинга очевидны. Но в реальности большинство из них не характеризуют в должной мере работу агентства, хотя и могут подойти для инхаус-специалистов.
Ложные KPI можно разделить на две группы: финансовые и связанные с метриками CRM-каналов. Расскажу о них подробно.
Финансовые показатели
К финансовой группе метрик относится всё, что связано с деньгами: выручка, прибыль, продажи. Они не подходят для CRM-подрядчика, потому что у того крайне ограничены возможности влияния на них.
1. Финансовые результаты зависят от эффективности всех направлений бизнеса, начиная от функциональности сайта и работы отдела продаж и заканчивая конкурентностью, уровнем сервиса, логистикой и многим другим. На такие аспекты агентство влиять не может.
Верно и обратное: финансовый успех CRM-каналов не означает только мастерство исполнителей. Скорее всего, это результат командной работы всех подразделений компании.
Одно из сделанных нами писем принесло клиенту 14 миллионов рублей. Он предложил выяснить причины успеха рассылки, чтобы повторить результат. Но дело было в том, что письмо рассказывало о глобальной акции, над которой работал как минимум весь отдел маркетинга и продаж компании. Считать эту выручку только нашей заслугой неправильно.
Юля Хацёла
руководитель проектной группы EMAILMATRIX
2. Агентства, как правило, не получают необходимых данных. Чтобы влиять на продажи, подрядчик должен иметь развёрнутый доступ к бизнес-процессам компании и самостоятельно изучить их устройство. Например, с доступом к Google Analytics, Яндекс.Метрике или внутренней CRM-системе мы сможем выяснить, как лид идёт по воронке продаж, на каком этапе и почему он отваливается, как мы можем исправить это.
Однако такую открытость могут себе позволить далеко не все клиенты. Крупные компании вкладывают огромные бюджеты в защиту данных и не готовы пускать стороннего подрядчика во внутреннюю инфраструктуру. И это нормально. Агентство может хорошо работать и при таких ограничениях — просто их надо учитывать при постановке задач.
3. Чтобы отвечать за финансовые KPI, нужны полные права на принятие решений. Чтобы спрашивать за что-то, нужно на 100% доверить управление этим. Но в случае работы с агентством именно заказчик задаёт вектор CRM-маркетинга, определяет главные цели и принимает все решения. А подрядчик предлагает варианты решений как консультант.
Метрики рассылок
Не спорю, что доставляемость, открываемость, кликабельность и подобные показатели точнее всего покажут успешность работы команды над развитием CRM-каналов. Но и у них есть существенные минусы, как у KPI для внешнего подрядчика.
1. Относительными метриками рассылок легко манипулировать. Допустим, компания делает емейл-рассылки со средним Open Rate 20%. Она приходит в агентство и говорит: «Сделайте мне 30%, плачу любую сумму».
2. Абсолютные метрики зависят от привлечения аудитории. Некоторые клиенты хотят достичь каких-то показателей в абсолютных числах — скажем, увеличить количество переходов на сайт с 5 до 10 тысяч.
Этот показатель прочно связан с работой по привлечению: каким образом и в каком количестве пополняется база. Если притока новых подписчиков нет, база будет постепенно выгорать, а все абсолютные цифры — снижаться даже при хороших относительных.
Другими словами, такой KPI агентства критически зависит от фактора, на который оно не влияет. Ведь CRM-подрядчик чаще всего отвечает за работу с уже привлечённой аудиторией: погружает в продукт, удерживает после покупок, возвращает интерес неактивных пользователей.
3. У целевых значений спорные обоснования. Почему выдуманный клиент из первого пункта хотел Open Rate в 30 процентов, а не 24 или 37? Желаемые цифры бывают обоснованы не аналитикой, а субъективными представлениями заказчика или эфемерными бенчмарками.
Первые в комментариях, пожалуй, не нуждаются, но про вторые скажу отдельно. Заказчики часто, особенно при запуске какого-либо CRM-канала, спрашивают: «А какие OR и CTR нормальные для нашей отрасли?». Так вот, бенчмарки из тематических исследований — это та самая «средняя температура по больнице», которая может быть оторвана от реальности.
Особенно опасно для агентства подписываться под метриками CRM-маркетинга с крупными компаниями. У них давно собирается база, настроено множество тактик, проработаны стратегия и сегменты. Агентство же на старте не знает, что за база, как она реагирует на рассылку или пуши, как ведёт себя в зависимости от количества писем, от тем и прехедеров.
Поэтому с ходу обещать достичь тех или иных показателей неразумно. Об этом можно будет говорить позже, когда подрядчик достаточно погрузится в бизнес и маркетинг клиента, изучит аудиторию и её поведение.
Юля Хацёла
руководитель проектной группы EMAILMATRIX
Наш взгляд на работу с KPI
По описанным причинам EMAILMATRIX не включает KPI в договоры с клиентами. Выручку и продажи мы не гарантируем однозначно, по остальным метрикам можем вместе с клиентом составить систему оценки после погружения в проект.
Исключение — технический запуск емейл-канала: настройка и прогрев домена. Мы можем определить KPI по доставляемости и жалобам, если знаем источники лидогенерации, сами формируем базу и создаём инфраструктуру — то есть берём управление на себя.
Может быть и такой вариант: у клиента работает только емейл-рассылка и он хочет за полгода подключить другие CRM-каналы. Мы договариваемся, что за это время подключим их и, например настроим каскадные рассылки. Это тоже конкретная задача по расширению CRM-коммуникации.
Для каждой задачи мы делаем подробную смету: описываем процессы, определяем сроки и конечные результаты. Также составляем диаграмму Ганта, где показываем, что и когда получит клиент. Это и есть наша система координат, по которой мы двигаемся к достижению KPI.
Диаграмма Ганта — график работ по проекту в виде таблицы с этапами и ответственными за их выполнение.
В исключительных случаях можем дополнительно разработать с заказчиком систему штрафов. Например, если не укладываемся в срок, то делаем скидку на услугу. Но за 14 лет практики такая ситуация была всего с одним клиентом.
Резюмируем
Метрики для оценки CRM-агентства, безусловно, нужны, но управлять подрядчиком (а значит, и достижением KPI) должен всё-таки клиент. Чтобы подрядчик тоже отвечал за результаты и мог на них влиять, нужно делиться данными. Если ваша система позволяет это, пустите агентство в бизнес, чтобы оно могло видеть полную картину.
В остальных случаях лучший вариант — проговорить сроки и ожидаемые результаты. А агентство предложит способы достижения: как оптимизировать цепочки, улучшить воронку и CJM, что можно сделать с промокампаниями, как уменьшить отток и так далее.
Гарантировать какие-то результаты с ходу, без должного погружения в бизнес, на мой взгляд, могут только непрофессионалы. Специалисты станут обсуждать оптимизацию и улучшение KPI через несколько месяцев — обычно этого достаточно, чтобы понять, что и как устроено в компании.
Над материалом работала Наталья Королёва
